在刚刚过去的一年里，全球有很多企业从高点坠落到低点，包括一些曾经在市场上纵横捭阖、风光无限的企业，他们都经历了不同的危机和相似的起落。

根据统计，中国民营企业的生命周期，平均只有3.7年，换言之，如果一个企业的生存时间超过4年，就已经超过了平均水平，而我们对很多企业的期待远远大于此。我们似乎被“基业常青”这个概念所蒙蔽和洗脑，以为“基业常青”是企业的常态。

其实不然，企业的经营活动充斥着高风险，有着很多不可预知的艰难险阻、波折起伏。对此，每一个理性的人应该有一个清醒的认知：长期的荣耀是“非常态”，而经历挫折，乃至覆灭的结局才是企业经营的“常态”。有了这样一个基本的心理准备，我们才能够冷静地看待这些企业的跌宕起伏，才明白即使那些被视为标杆的企业，经历困窘是多么真实。

另外，新闻媒体对这些企业不合理吹捧，引发大众追捧，也让我们产生一种幻觉，这些曾经成功的弄潮儿就应该一直成功下去；这些曾经开创了一个成功的企业，就应该延续成功的神话……

我们还是回到这一张企业生命周期图中，来做一番新的思考，看是否会产生一些新的洞察。

第一区间：勿忘产品本质

在这张图中从A点到B点，是产业中初创企业的尝试期，大量的企业会在这个阶段开始构建新模式，推出新产品，但是否能成功还无法断言，一定也有不少的企业在这个阶段败下阵来，死在浅浅的沙滩上。

当然，少数企业会冲过这个阶段，进入B点到C点的第二区间，在这个区间能够站立住的企业，将试图去完善自己的模式，标准化自己的模式，并且搭建足够强大的核心能力，然后去抢占那些没有被攻占的缝隙市场。

曾经红极一时的黄太吉煎饼、锤子手机，就是试图挟所谓互联网思维的优势，以及大众传媒的吹捧，希望在第一区间开创一种全新的模式。但是我们不能改变的是消费者对产品和对服务的根本性需求，这些概念性炒作，可能会带来瞬时市场轰动效果，但是喧哗过后，消费者就会重新关心产品的本质。

如果你卖的是煎饼，就请把煎饼做好，价格公道，而不是让消费者吃着30多元但口味普通的煎饼，去听你那些不切实际的言论和各种被渲染的社交方式。如果你是卖手机的，请把手机做好，即便是高配置、独特的设计，还要搭上绝佳的体验和真正的快捷操作，而不是让消费者只购买你所谓的情怀。

第二区间：成功不会自己持续

进入第二区间的企业开始有资格谈到初步成功，在这个区间的企业已经确定了新的商业模式，这个模式被消费者和市场所接受。他们要做的是持续构建核心竞争能力，并且在没有被开发的蓝海市场突飞猛进，通过市场不断扩张和稳健运营来稳固自己的地位。

海底捞就是杀出第一区间，冲到第二区间的典型企业，他们凭借卓越服务和客户体验被口口相传。2012年海底捞收入达31.27亿元人民币，净利润超过3亿元，可谓是中国火锅第一品牌。海底捞却没有在第二区间做好应该做的事，就是管理的规范化和精细化。

今天的海底捞，依然对员工有很多授权，但是员工被过多授权之后出现打扰消费者的情形，反而遭到消费者反感。最重要的是过高的运营成本，使得企业经营需要赢利的本质蒙上了阴影。当消费者对过度服务产生疲劳感之后，海底捞的产品溢价就被打回原形，如果不能覆盖高企的运营成本，从盈利到亏损就是再自然不过的事。

还有一些企业，他们试图复制第二区间的成功模式，比如HTC，但是如果不具备核心的能力，也无法去抢占更多的缝隙市场。HTC很早就加入Andriod阵营，2011年曾以6000万部手机的销售量，做到全球排名第五，但是缺乏核心技术和价值链掌控能力的HTC，很快失去了推出新产品的创新能力。目前，HTC正面临着从高端市场跌至低端市场的困境，在中低端市场上，小米、酷派、中兴等众多国产品牌又极具竞争优势。

在第二区间更要提防的是，看似很好的模式被突如其来的行业终结者突袭，从而葬送前景，新浪微博便是其中的典型例子。

新浪微博所塑造自媒体的新模式，曾经在2013年席卷中国，成为中国人了解最新资讯、发布信息的关键渠道，所有人都相信一个新的自媒体时代开始了，但是紧随其后出现了自媒体的新玩家——微信。

微信朋友圈的社交方式渐渐成为主流，严重分流了大量微博用户，在中国独特的社会政治形态下，对大V的管控也使得很多人对微博渐渐失去兴趣，而转向相对比较私密化的微信朋友圈。于是，微博这个在第二区间正待成熟的商业模式，就这样被生生切断，戛然而止。

第三区间：别让效率抹杀一切

进入第三区间的企业，他们面临的是如何对原有商业模式的效率进行提升，从而获得运营效率上的竞争优势。

马来西亚的亚洲航空公司（AirAsia）曾经试图打造廉价航空。廉价航空的本意就是如何能够节省运营的成本，从而以效率提高而胜出。在这里我们看到亚洲航空已经使出了浑身解数，他们的飞机使用竟然高达每天13个小时，远远高于中国廉价航空7个小时的水平，但是代价也极其昂贵。在过去几个月亚洲航空就出现了两起空难，从而使乘客对亚洲航空望而却步。

在第三区间的亚洲航空恰恰忘记了，提高运营效率绝不是以牺牲服务质量和运营安全作为代价，因为消费者的根本需求还是服务和产品的高可靠性，当然包括安全性，而不仅仅是廉价。

我们提供的这个框架图，就是想帮助大家了解企业在不同区间里所面对的机遇和挑战，以及应该采取的恰当战略和措施。当然更要在教训中，发现规律，找到属于自己的成长之路。