揭秘：香飘飘如何将一杯奶茶卖到32亿！
时间：2015-10-13 来源：
华商智业 作者：华商智业 点击：910次
十年时间，草根起家，迅速过亿，没有银行贷款，全靠自有资金滚动，2012年单凭一杯奶茶销售额即突破24个亿。2013年销售突破27亿，市场份额占到全国整体杯装奶茶市场的50%以上。2014年全年企业销售额达32亿元。
香飘飘最终成为中国快消品行业一个精彩的励志故事。
一、独
蒋建琪出生在湖州南浔，南浔是江南著名的鱼米之乡，在清朝，当地大户家庭的财富比得上清政府一年的财政收入，浓郁的经商氛围世代传承。自小，蒋建琪听得最多的，就是生意生意，这直接导致他在大专毕业分配到上海铁路局后的极度不适。
就在此时，学食品专业的亲弟弟在南浔搞了一个食品厂，蒋建琪便隔三差五地跑回老家帮忙。显然，做生意比铁路工作有趣多了，即便辛苦。
食品厂主营糕点，一个春节下来就挣了一万多块钱，这是蒋建琪人生中最开心的时刻之一，用他的话说，即便现在每天挣一百万都没有当年那么开心了。厂子办到第二年，弟弟因为别的打算准备放弃，于是，蒋建琪辞职回家，接手了食品厂。
这是一条不归路。湖州当地一个农民企业家和蒋关系不错，这哥们大字不识一个，若记公安局长的联系方式，就在电话本上画一把“手枪”，记医生的名字就画一把“十字”，但他说出来的话却很有哲理，“做企业就那回事，我有用不完的钱，也有还不清的债。”
用不完的钱，也有还不清的债——人的命运人的路，有时候是天定的。
二、夫妻店的生产关系
香飘飘的副总裁蔡建峰是蒋建琪的小学同学。在业界，两人是公认的好搭档。
蒋建琪拉蔡建峰入伙的时候，蒋建琪是个典型的机会主义者，工厂虽然规模小，但每年几百万元的利润也让他备感创业的甜头，亦难免小富即安。
他给自己的公司取名为“老顽童”，原因是看了《射雕英雄传》，觉得这个名字很有特点，“看了一遍，还能记住。”老顽童的主营业务是做棒棒冰，配方是找浙江省食品研究所的一位亲戚搞的，企业起初做得顺风顺水，但很快便遇上了对手。
那一年，浙江温州新创立了一家做碎碎冰的企业，管理团队全部脱胎于旺旺集团，同样是做区域市场，凭借旺旺的经验，这家企业起势凌厉，发展迅猛。渐渐地，开始与老顽童在浙江的各大县市短兵相接，不少老顽童的客户相继转卖起碎碎冰。
只是，对垒并未持续更长时间，温州这家企业自己就渐渐没了声音。
回想起来，蒋建琪认为当初的老顽童胜在了几个地方：其一，面对对手，他被迫创新，比如把双截棍形的棒棒冰改做了奶瓶形，孩子们对这个可爱的包装感到好奇进而产生购买，再渐渐形成了小范围内的时尚效应。
更重要一点还在于管理。
老顽童的管理人员，从销售副总到生产副总再到会计，几个人全都坐在一间办公室，每天，来自市场人员的请示甚至一张费用报销单，瞬间搞定，企业的决策成本很低。
生产力和生产关系一定要匹配。
由此衍生：今天褒贬不一的夫妻店形态，为什么会成为创业初期的普遍业态？比如卖油条的，老婆是出纳，老公是采购员加生产工人，这种配合往往威力巨大——首先分工合理，其次目标统一，两口子相互理解没有信任问题，一方一旦有事，另一方立马补位，严丝合缝。
再往下衍生：事实上，要让所谓的“阿米巴经营”在中国落地，这并非难题，只要每个分解出来的团队都像夫妻店一样，那就必然是一个极具战斗力的团队。当然，此处的夫妻店指的并非两夫妻组成团队，而是指“一个目标，没有私心，打成一片，迅速补位”的夫妻店精神。
创业期的香飘飘暗合了这种精神。
三、壮观
2003年，蒋建琪和蔡剑锋两个人坐在办公室，一支接一支地抽烟。
一个困惑让他们感到焦虑：彼时的老顽童年销售额几千万元，但明显遇见了不可能突破的天花板：主打产品棒棒冰是典型的淡旺季产品，一到冬天便急速下滑，并且很有可能成为一种过渡性产品。
当时唯一确定的方向，是做一种能喝的产品。做饮料，做什么饮料呢？这个阶段的蒋建琪仔细研究了娃哈哈，娃哈哈在快消品行业的风格与地位，犹如腾讯之于互联网行业，美的之于家电行业。
时至2004年，一天，蒋建琪在街头看到一家奶茶店，人们排着长队购买珍珠奶茶。经验告诉他：一个地方只要排长队就一定存在供需失衡，就一定有创新的可能、商机的存在。
蒋建琪突发奇想：为什么不把街头的奶茶方便化、品牌化呢？立即行动，蒋建琪请来杭州市科技农业研究所帮助研发配方，请设计公司设计包装，大约半年多以后，产品试制成功。
他给产品确定了一个新的名字：香飘飘。
香飘飘上市之前，只选择了温州、湖州、无锡、苏州四个城市试销，每个城市只选取中学、大学、标准超市，每个销售点公司都安排人员跟踪，继而再将结果画成图表。
半年的测试结果令人满意——这是一个有潜力的产品。抛开硬性的数字曲线，单凭自己眼睛看到的，都让蒋建琪兴奋不已。
四、引爆
2005年，蒋建琪决定：香飘飘要着手准备打仗了。
仗怎么打？拒绝漫天播撒胡椒面式的高举高打，毕竟试销数据已经告诉了蒋建琪引爆点在哪里。那么，能够迅速引爆杯装奶茶的流行趋势的人群在哪？出租车司机？明星？行业内的意见领袖？传统经销商？
——是学生。
香飘飘选择学校及其周边商超试销，只是，连店老板们都未见过的产品，学生怎么会买。于是，香飘飘在每箱产品里都附上一张红纸条：本包装箱内多放了一杯奶茶，由香飘飘公司邀请店老板亲自品尝。
市场渐渐有了反应，销售团队又买来几十本《中国黄页》，根据不同试销点所在的位置，将方圆十几公里内的大中小学地址全部打印出来，然后再邮寄给试销点，“把奶茶卖到这些地方去。”
——电话响个不停。有试销店老板好奇地说，“你们太厉害了，你们怎么知道我周围有这么多学校？我呆了这么多年都不知道的！”
照此办法，逐一推进，香飘飘先后以杭州、郑州、南京、北京等几个有辐射力的大中城市为中心，做深做透，继而再向周边城市辐射，借势成事，水到渠成。
数月后，全国各地的订单纷纷向湖州聚集，香飘飘当年的账面资金，迅速攀升至5000万元。 地面部队在加速推进，空中的广告轰炸则依旧选择聚焦。
当年，资金实力尚不雄厚的香飘飘，砸下3000万元，且只砸湖南卫视。香飘飘成了奶茶行业第一个做广告的。也有人表示看不懂：全国市场还没完全铺完，超市里也没有，打什么广告？
五、变天
时至2006年，中国杯装奶茶市场开始变天了。
此前两年，香飘飘南征北战，一骑绝尘，没有对手，其销售额从2005年的数千万元一下跃升至2006年的4.8亿元，一年时间，放量速度之快，让蒋建琪自己都觉得意外。
在风起云涌的快消品江湖，杯装奶茶当年的毛利在百分之四十以上，天下还有这么好的生意？蛋糕引来猎食者，香飘飘引起同行注意，于是，阻力来了。
2006年下半年，喜之郎旗下的优乐美，立顿旗下的立顿奶茶、大好大旗下的香约奶茶相继杀入杯装奶茶市场……一时间，全国冒出了几十家奶茶品牌。其中最有竞争力的是喜之郎旗下的优乐美，喜之郎以果冻起家，浸淫食品行业很多年，无论是资金实力，还是经销商网络、销售团队规模，显然要比香飘飘高出许多。
香飘飘进入了独战群狼的征战期。
喜之郎率先发招了，其以3倍于香飘飘的广告投放量，4倍于香飘飘的销售团队向市场发起俯冲。只是一年过去，似乎并未对香飘飘构成冲击。原因在于，此时的喜之郎犯了一个定位上的错误，其奶茶命名依旧叫作喜之郎奶茶。由于喜之郎果冻的深入人心，这样的命名颇像霸王洗发水推出霸王凉茶一样突兀。即便两种突兀的强度并不一样。
喜之郎毕竟是老江湖，其很快意识到自己的错误，继而拿出壮士断腕、前面广告费全部打水漂的勇气：2007年下半年将市场上的旧品牌奶茶全部回收，再重新推出全新品牌——优乐美。
2008年，香飘飘的销售收入接近10亿元，而优乐美的销量不断上涨，至2009年上半年，与香飘飘已经非常接近了。香飘飘岌岌可危。
六、痛
2009年下半年，蒋建琪开始深刻反思，同时也密集拜访了国内众多营销管理机构，他企图给自己的企业寻找到一张药方，同样也为自己接下来的商业生涯寻找一个答案。
聚焦，专注，从多元化中抽身，这是蒋建琪得到的答案。只是，真要砍掉除奶茶外的业务板块，这需要很大勇气。
第一要砍掉年糕项目：年糕已经投了3000多万元，钱砸下去连泡都没见一个，痛。第二要砍掉花生项目：花生项目每年的销售额已经在3000万元以上，关掉它内部争议很大，负责生产的厂长甚至急得住了院。第三要砍掉房地产项目。将全部身家押宝奶茶的香飘飘，开始强调自己的行业开创者地位。“杯装奶茶的开创者，香飘飘一年卖出X亿杯，杯子连起来可绕地球X个圈。”——这则全国人民似乎都听过的广告由此而来。
除了广告，在产品上，香飘飘也开始不断与对手进行区别。
时至2009年底，香飘飘和优乐美终于走到了了断恩仇的历史节点。
这个时候，另一个行业性变量出现了：通货膨胀导致原材料涨价。那么，杯装奶茶涨不涨价？ 香飘飘决定率先涨价，因为低利润率非但会将企业拖入泥潭，甚至还会对行业造成破坏。只是，香飘飘涨价了，对手们不涨怎么办？蒋建琪团队对此进行了充分评估，他们认为对手可能会有两种反应：跟涨或者原地不动，为此还提前做出了两种预案。
可谁都没有想到，对手竟然不涨反降——为了扩大市场份额，优乐美放弃了利润思维，俨然发动了一场自杀性空袭。
七、跨越最艰难的时刻
2010年，一寸山河一寸血。
9月，因为传统流通渠道的经销商很多都是靠利益驱动，哪家价格低便进哪家的货，在湖南湖北等香飘飘不占强势的市场，优乐美开始大举入侵，成效明显。
怎么办？挺住意味着一切。蒋建琪甚至做出市场下滑30%的最坏打算，也坚决不降价。
而此时新的问题又来了，香飘飘几个月前做出涨价决策遭遇了执行难题。市场分析会上，省市经理们纷纷叫苦，负责此次调价战略的副总蔡建峰见此情况，一拍桌子说，这会不开了。
会不开了干吗呢？第二天，几百号人被拉到浙江富阳一家拓展训练中心，蔡甚至把自己10岁的女儿也带去了。一个新加坡教练负责了这次培训，两天两夜的拓展搞下来，总结会上大家哭声一片：原本以为不能完成的训练科目，竟然都完成了。
于是，市场分析会紧接着总结会再次召开。
12月，终端传来好消息，即便香飘飘提了价，很多分销商还是重新回归香飘飘。原因在于，奶茶是一种对口感要求很高的产品，消费者习惯了香飘飘的味道，普遍反映其口味更纯一些，其他品牌奶茶虽然价格低，往往只能产生短期购买效应。
值得一提的是，香飘飘之所以能够在价格战中坚持过来，很大一个原因还在于它的零库存战略。香飘飘的产品一律以订单形式生产，款到发货，拒绝代销，如此一来便省却了库存压力。
拒绝代销，是蒋建琪做企业多年来养成的风格。
优乐美的经销商往往有奶茶和果冻两个产品，一旦遭遇淡季奶茶品类维护不足，销量往往立马下滑，又因为有果冻产品作支撑，很多经销商又难以做到心无旁骛地销售奶茶，销售存在动力不足。
八、天高地厚
一场惊心动魄的价格战打下来，2010年，香飘飘奶茶销量突破10亿杯，销售额过20亿元。进入2011年，香飘飘销量持续增长，与竞争对手的距离再度拉开，行业第一品牌的地位得以保住。
杯装奶茶——一个起初并不为人所关注的行业展现出惊人爆发力，何以如此？一是因为十年前的香飘飘抓住中国奶茶市场的结构型缺陷，一举打开了全新的品类之门；另一个原因，还得感谢各路高手在血腥竞争中，共同做大了这一市场蛋糕。
三年前，香飘飘销售额就达到了24亿元，能否再突破50亿甚至100亿元的行业天花板，则取决于企业能否在未来几年内搭建起平台战略。
蒋建琪显然意识到这个问题，他在北京成立奶茶研究中心，企图从技术上突破行业瓶颈；同时北上天津，西进成都，建工厂，扩产能……更重要的是，他还需要打破一种消费习惯。
市场就是这么奇妙，关于江湖的想象，似乎永远也望不到尽头。蒋建琪说，如果要去质疑未来、质疑明天，那就想想十年前的香飘飘，还有十年前的自己。
